Etichete

• Actualitate
• Homepage
• Auto
• Companii
• Economie
• Construcții și imobiliare
• Investiţii
• It&c
• Joburi/hr
• Opinii
• Turism
• Eveniment
• Bănci și asigurări
• Profesii
• Politică
• Extern
• Zf 24
• Info
• Cariera
• Trends

Mihai Stănescu, RoCoach: De ce viitorul afacerilor de familie româneşti depinde de profesionalizarea succesiunii?

Proprietatea unor active şi leadershipul sunt profund diferite, iar trecerea unei afaceri de la o generaţie la alta nu poate exista fără fricţiune. În ultimii 20 de ani am lucrat cu sute de antreprenori români, cu familii care au construit companii de la zero şi care, la un moment dat, se confruntă cu întrebările inevitabile: Ce se întâmplă mai departe? Cine preia conducerea? Cine duce businessul într-o nouă etapă? Răspunsul simplu, „copiii”, este rareori şi răspunsul corect. În România, încă funcţionează un reflex cultural prin care „confecţionăm” lideri prin moştenire: dacă tatăl a creat firma, fiul sau fiica sunt „de la sine” pregătiţi să o conducă. Dar proprietatea unor active este doar asta: proprietate. Nu conferă aptitudine, viziune, curaj, competenţă sau abilitate de a lua decizii dificile sub presiune. Leadershipul nu se transmite genetic, iar autoritatea nu se moşteneşte. Poţi să fii acţionar majoritar şi, în acelaşi timp, un lider slab. Poţi să nu ai niciun procent în companie şi, totuşi, să fii persoana care o conduce spre viitor. Aceasta este confuzia fundamentală care blochează dezvoltarea multor afaceri de familie din România. Progres fără fricţiune nu există Schimbul dintre generaţii într-o companie este un proces care produce inevitabil tensiuni. Dar tensiunile nu sunt ceva rău, ci sunt semnul că o transformare reală încearcă să se întâmple. De cele mai multe ori, fondatorul vrea continuitate, iar generaţia următoare vrea schimbare. Fondatorul vrea control, generaţia tânără vrea autonomie. Fondatorul mizează pe instinct, generaţia nouă pe structură şi profesionalizare. Aceste diferenţe nu dispar prin evitarea conflictului, dimpotrivă, ele se amplifică. Rolul fricţiunii este să scoată la suprafaţă ceea ce a fost ascuns sub covor ani întregi: absenţa unui board real, lipsa proceselor, confuzia între familie şi companie, neclaritatea rolurilor. Succesiunea nu înseamnă transmiterea unei ştafete, ci construcţia unei noi arhitecturi de putere. Aici se rupe filmul în majoritatea firmelor româneşti. Succesiunea nu este un act ceremonial, ci o reconstrucţie a modului în care se iau deciziile, a responsabilităţilor individuale, a culturii organizaţionale, a modului în care se gestionează riscul şi, nu în ultimul rând, a felului în care sunt definite obiectivele pe termen lung. Dacă totul rămâne „cum a fost pe vremea fondatorului”, succesiunea a eşuat încă înainte de a începe. Generaţia a doua nu trebuie să fie o copie, ci un multiplicator În România, generaţia a doua este adesea percepută fie ca „nepregătită”, fie ca „prea entuziastă”. Realitatea este că, în multe cazuri, nu i se oferă un context real în care să fie pregătită. Leadershipul se învaţă în teren, cu responsabilităţi clare, cu acces la informaţie şi cu libertatea de a lua decizii, inclusiv greşite. Un lider nu se formează prin protecţie excesivă şi nici prin control total din partea fondatorului. Se formează prin expunere graduală, prin feedback, prin dezvoltare profesională şi prin participarea la „masa deciziilor” încă dinainte ca succesiunea să fie oficială. Boardul, guvernanţa, procesele, cultura bazată pe responsabilitate, toate acestea nu sunt „mofturi corporatiste”, ci infrastructura care permite unei afaceri să supravieţuiască tranziţiei dintre generaţii. O companie fără guvernanţă este un vehicul care depinde de o singură persoană. Când acea persoană nu mai este, vehiculul se opreşte. Antreprenorii români trebuie să privească succesiunea ca pe una dintre cele mai importante decizii strategice din viaţa lor, nu ca pe un gest de transmitere simbolică a unei moşteniri.